Une gouvernance efficace pour les conseils scolaires

LA NATURE DES CONFLITS

Un conflit, c’est l’affrontement de réalités ou de points de vue multiples. Les gens peuvent s’affronter ou s’opposer sur toutes sortes de choses, notamment des idées, des besoins, des intérêts, des valeurs, des priorités ou des malentendus d’ordre culturel. Les gens peuvent se retrouver en conflit parce qu’ils sont en concurrence pour obtenir les mêmes choses, par exemple des ressources, du pouvoir ou du prestige. Des divergences de vues peuvent causer des conflits. Chaque fois que des gens entrent en interaction, il se peut qu’un conflit éclate. Lorsque nous parlons des « parties » à un conflit, il peut s’agir de personnes, de groupes, d’organisations, de communautés, de cultures ou de sociétés.

Il est important – et même rassurant – de ne pas oublier que les conflits sont un élément normal et inévitable de la vie :

Dans de nombreux ouvrages, on parle de résoudre ou de régler les conflits; toutefois, dans bien des cas, cela n’est peut-être pas le but qui convient. En effet, il est souvent préférable de gérer les conflits.

S’il est bien géré, un conflit peut mener à :

• Une meilleure compréhension des enjeux, des facteurs et des points de vue
• Une cohésion accrue au sein d’un groupe, grâce au renforcement du respect mutuel entre ses membres et de leur confiance qu’ils peuvent travailler ensemble avec efficacité
• Une meilleure connaissance de soi, grâce à l’examen de ses objectifs, de ses valeurs et de ses priorités
• Une conscience accrue du biais de confirmation naturel auquel personne n’échappe
• Une ouverture au changement et à l’adaptation
• Une confiance accrue dans le processus et les personnes qui y participent
• Une collaboration accrue
• Des décisions bien fondées plutôt que des ententes sous la contrainte de la « pensée de groupe »

Un conflit n’est pas mauvais en soi, et il est possible d’apprendre et de mettre en pratique des processus et des techniques de gestion des conflits. En éducation, étant donné que des conflits constructifs sont nécessaires au débat intellectuel pour en arriver à des idées nouvelles et à des solutions créatives, des conflits d’un niveau approprié devraient être bien acceptés. Il faut donc gérer les conflits afin de garantir et d’optimiser les avantages qu’ils peuvent comporter pour la prise de décisions éclairées et le développement de relations productives.

LE CONSEIL ET LES CONFLITS

Être membre d’un conseil scolaire élu fait appel à notre intelligence, à notre cœur et à nos compétences. Les gens entreprennent toute discussion importante avec des expériences, des perspectives et des présupposés très divers. Lorsque des gens animés de fortes convictions travaillent ensemble, il y a forcément des divergences de vues; c’est notre façon d’aborder et de gérer ces divergences qui détermine si elles feront obstacle à notre sagesse collective ou si elles lui permettront de s’épanouir.

Ce qui fait la force des conseils scolaires élus peut aussi susciter des conflits en leur sein :

• Ils regroupent des personnes élues démocratiquement, qui représentent des circonscriptions diversifiées et sont soumises à des pressions différentes. Plus un conseil est diversifié, plus il aura de sources de conflits à gérer.
• Ils sont composés de personnes passionnées et soucieuses du bien-être d’autrui.
• Ils peuvent avoir de la difficulté à s’unifier et à se concentrer sur leur mission et leurs objectifs parce qu’ils doivent répondre à un grand nombre d’exigences importantes. (Le plan stratégique pluriannuel d’un conseil est essentiel pour l’aider à se concentrer sur une série d’objectifs fixés d’un commun accord. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le Module 6 – Le rôle stratégique et l’établissement du plan stratégique pluriannuel.)
• Ils doivent partager le leadership du système scolaire avec la direction de l’éducation.
• Ils fonctionnent dans un contexte politique dynamique où les positions sont parfois contradictoires.

Compte tenu de ces caractéristiques, il n’est guère surprenant qu’il faille souvent recourir à la gestion des conflits. Ces derniers ont souvent leur origine dans :

• Des traits de personnalité ou un style individuel
• La perception qu’un comportement est peu coopératif ou que la communication est inefficace
• Le manque d’information
• Des divergences de vues sur la nature de l’information nécessaire pour prendre une décision
• Des interprétations différentes de l’information disponible
• Des intérêts individuels liés aux questions soumises au conseil et aux mesures prises par celui-ci
• La dynamique du pouvoir et de l’influence au sein du conseil
• Des conflits de valeurs touchant des principes essentiels

LES ZONES DE CONFLIT

Conflits entre les membres du conseil

Au sein du conseil élu, des conflits peuvent découler de divergences de vues entre divers membres ou groupes de membres, qui peuvent parfois sembler tout à fait irréconciliables. Il arrive parfois que des conflits non réglés remontant à un lointain passé se traduisent au présent par des comportements d’opposition. À l’occasion, un conseil peut se scinder en factions à cause de priorités concurrentes ou de positions inconciliables. En pareil cas, la personne à la présidence peut exercer une influence efficace en matière de gestion des conflits. D’une part, elle peut encourager l’expression des points de vue opposés jusqu’à ce qu’une solution productive soit adoptée, mais, d’autre part, elle doit savoir quand intervenir pour faire en sorte qu’un conflit n’empêche pas le conseil d’atteindre ses objectifs et de prendre les décisions nécessaires en temps voulu. La personne à la présidence doit prendre grand soin de ne pas envenimer le conflit en prenant des décisions péremptoires ou en mettant fin au débat prématurément. Pour être efficace, elle doit donner le ton au débat, tirer au clair les décisions qu’il faut prendre et veiller à ce que tous les membres du conseil aient l’information voulue pour prendre des décisions éclairées. Elle devrait être au fait des conflits qui risquent de survenir et agir de manière proactive pour en atténuer les effets avant qu’ils ne se manifestent à la table du conseil.

La présidente ou le président doit être comme un marin expérimenté qui est toujours attentif aux changements touchant les vents et les vagues, afin de mener son navire à bon port. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le Module 15 – Que faut-il pour exceller à la présidence d’un conseil scolaire?

Conflits entre le conseil élu et la direction de l’éducation

Les divergences d’opinions entre le conseil élu et la direction de l’éducation sont souvent de nature structurelle, c’est-à-dire qu’elles portent sur les limites de leurs responsabilités et de leurs rôles respectifs. La relation entre le conseil élu et la direction de l’éducation repose avant tout sur la confiance. Un conseil qui s’acquitte de son rôle essentiel de gouvernance en prenant des décisions stratégiques se fie à la direction de l’éducation pour mettre en œuvre ses décisions. Par contre, un conseil qui tient à surveiller les décisions opérationnelles de la direction de l’éducation fait preuve d’une confiance limitée à son égard. Pour gérer les conflits, il est donc essentiel de tirer au clair les responsabilités et les rôles respectifs du conseil élu et de la direction de l’éducation. Comme dans toute autre relation, il y a un élément dynamique dans les rapports entre le conseil élu et la direction de l’éducation. Une vigilance constante de part et d’autre permet de maintenir une culture saine, fondée sur le respect. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le Module 3 – Les rôles et les responsabilités.

Conflits entre l’organisation et l’électorat

Les décisions du conseil élu peuvent parfois être contestées par des personnes ou des groupes faisant partie de son électorat. Ce peut être le cas lorsque des gens sont mécontents de mesures budgétaires ou de politiques particulières adoptées par le conseil. Des communications ouvertes sont essentielles pour bien faire connaître au public les décisions du conseil et, dans la mesure du possible, les motifs qui les ont inspirées. Le conseil devrait examiner périodiquement ses politiques et ses règlements administratifs concernant la participation de la communauté. Il est important pour le conseil non seulement de faire preuve d’ouverture et de transparence, mais aussi d’être perçu comme tel.

D’après Sun Tzu, il faut « garder ses amis près de soi et ses critiques encore plus près ». Or, cela se révèle souvent difficile pour les conseils scolaires et leurs membres. Il est utile de reconnaître que les critiques fournissent des renseignements essentiels qui permettent au conseil d’améliorer ses services, ses mesures de soutien et ses processus.

PRATIQUES EXEMPLAIRES DE GESTION DES CONFLITS

Prendre soin d’entretenir de bonnes communications interpersonnelles

Tous les énoncés de politique et toutes les descriptions de fonctions du monde ne sauraient remplacer le souci d’assurer régulièrement la qualité des pratiques de communication, que ce soit aux réunions du conseil ou par voie électronique. Le conseil élu et les cadres supérieurs doivent s’entretenir régulièrement au sujet de ces pratiques. Il peut être utile de fixer des règles de base pour les réunions. Au moins une fois par année – ainsi qu’à la séance d’orientation en début de mandat et chaque fois qu’un nouveau membre se joint au conseil –, le conseil devrait prévoir du temps pour discuter de pratiques exemplaires en matière de communication et pour réfléchir à leur sujet. Individuellement, les membres du conseil peuvent rechercher l’équilibre entre questionner (pour connaître le point de vue des autres) et affirmer (pour faire connaître leur point de vue); ils peuvent aussi prendre conscience de leurs présupposés et être plus attentifs à s’écouter mutuellement. Ils seront plus efficaces si chacun d’eux met en pratique le principe suivant lequel « il faut chercher d’abord à comprendre, puis à être compris[2] ».

Garder à l’esprit le plan stratégique pluriannuel

Aux termes de la Loi sur l’éducation, chaque conseil scolaire doit établir un plan stratégique pluriannuel faisant état de ses buts, de ses objectifs et des résultats qu’il compte obtenir. Si vous axez vos messages sur les énoncés des valeurs et des convictions fondamentales de votre conseil, cela vous aidera à entretenir des relations solides et prévisibles. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le Module 6 – Le rôle stratégique et l’établissement du plan stratégique pluriannuel.

Tirer au clair les rôles et les responsabilités

Chaque conseil doit s’efforcer de tirer au clair les rôles et responsabilités de ses membres et de ses dirigeants (en particulier la personne à la présidence), ainsi que le rôle du conseil par rapport à celui du personnel. Cela contribue à établir le respect mutuel. La séance annuelle de formation en communication du conseil est toute désignée pour ce faire. Des documents énumérant les fonctions et les responsabilités peuvent être utiles, mais ils suffisent rarement à définir clairement les rôles, surtout quand les responsabilités du conseil et du personnel se recoupent, notamment lorsqu’il s’agit de déterminer les objectifs stratégiques et de contribuer à leur réalisation. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le Module 3 – Les rôles et les responsabilités.

Aider au perfectionnement d’une personne qualifiée à la présidence

La présence d’une personne efficace à la présidence est essentielle à la gestion des conflits. Cette personne doit avoir une idée claire du rôle de la présidence, être intègre sur le plan personnel, comprendre l’importance des processus et faire grand usage de techniques de facilitation éprouvées. La présidence a besoin de l’appui du conseil pour jouer un rôle actif dans l’orientation de ce dernier. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le Module 15 – Que faut-il pour exceller à la présidence d’un conseil scolaire?

S’informer sur les processus de résolution des conflits

Le conseil élu et la direction de l’éducation peuvent vraiment bénéficier de bonnes connaissances de la négociation et de la résolution de conflits avant qu’un conflit ne se présente. Cela aidera l’organisation à déterminer le mécanisme qui convient aux circonstances, et notamment à décider à quel moment une aide de l’extérieur pourrait être utile. La résolution de conflits est considérée comme une compétence de base pour les leaders d’aujourd’hui. C’est un sujet qui devrait être ajouté à la formation des membres du conseil ainsi qu’à la liste des objectifs de perfectionnement professionnel des cadres supérieurs, en particulier la direction de l’éducation.

Établir un code de conduite pour les membres du conseil

Aux termes du Règlement de l’Ontario 246/18 – Membres de conseils scolaires : code de conduite, chaque conseil scolaire doit adopter un code de conduite qui s’applique à ses membres. Le conseil doit élaborer un code de conduite écrit afin d’établir des normes et des règles pour les relations de leurs membres entre eux, avec la direction de l’éducation et avec les cadres supérieurs du conseil. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le Module 17 – Le code de conduite des membres d’un conseil scolaire.

Favoriser l’autoévaluation du conseil

Des processus officiels d’évaluation du rendement du conseil élu et de la direction de l’éducation sont essentiels pour permettre des communications et des interventions directes en vue d’améliorer les relations de travail. Le conseil devrait s’autoévaluer et évaluer périodiquement le rendement de la direction de l’éducation en fonction de critères préétablis. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le Module 21 – L’autoévaluation du rendement du conseil en matière de gouvernance et le Module 5 – L’évaluation du rendement de la direction de l’éducation.

BOÎTE À OUTILS POUR LA GESTION DES CONFLITS

Réactions aux conflits

Tous et toutes, nous avons des réactions émotives, cognitives et physiques aux conflits. Il importe de tenir compte de ces réactions, car elles nous en apprennent souvent davantage sur la véritable source de l’inconfort que nous ressentons. En étant conscients de nos réactions à un conflit, nous pouvons nous faire une meilleure idée de la façon de résoudre le problème.

Réactions émotives – Il s’agit de toute une gamme de sentiments, depuis la crainte jusqu’à la colère, en passant par le désespoir ou la confusion. Parce que nous croyons que les autres ressentent la même chose que nous, ces réactions peuvent être mal comprises. Des réactions émotives opposées peuvent créer de la confusion ou même être menaçantes.

Réactions cognitives – Il s’agit de pensées et d’idées, quelquefois exprimées dans notre monologue intérieur (« Cette personne a-t-elle conscience de ce qu’elle fait? Quel égoïsme! »). Ces réactions peuvent contribuer aux réactions émotives et physiques.

Réactions physiques – Poussée de stress, tension corporelle, transpiration plus abondante, vision en tunnel, respiration superficielle ou accélérée, nausée, palpitations, etc. Biologiquement, nous sommes bâtis pour lutter ou pour fuir. Ces réactions peuvent être contrôlées jusqu’à un certain point au moyen de techniques de gestion du stress. Si les réactions physiques sont maîtrisées, le climat émotif peut devenir plus calme[3].

Styles de comportement en cas de conflit

La méthode Thomas-Kilmann est un outil permettant d’évaluer le comportement en situation de conflit[5] :

En fonction de deux dimensions (la détermination et la coopération), elle définit cinq modes de gestion des conflits :

1. Céder – Dans ce cas, une partie est très coopérative, peut-être à ses propres dépens et au point de nuire à la réalisation de ses buts, de ses objectifs et des résultats qu’elle recherche. Cette approche est efficace lorsque l’autre partie au conflit est un expert ou propose une meilleure solution. Elle peut aussi être utile pour entretenir de bonnes relations dans l’avenir avec l’autre partie.
2. Éviter – Dans ce cas, une partie évite tout simplement le problème. Elle n’aide pas l’autre partie à atteindre ses buts, mais elle ne cherche pas non plus à atteindre ses propres objectifs. Cette approche est efficace lorsque l’objet du conflit n’a guère d’importance ou qu’on n’a aucune chance de l’emporter. Elle peut aussi porter fruit quand l’enjeu est très coûteux ou lorsque l’atmosphère est chargée d’émotion et qu’il faut prendre du recul. Parfois, un problème se règle de lui-même, mais « l’espoir n’est pas une stratégie » et, généralement, l’évitement n’est pas une bonne approche à long terme.
3. Collaborer – Ici, une partie se joint à l’autre afin que toutes deux atteignent leurs objectifs. Les parties se libèrent du paradigme gagnant-perdant pour rechercher une solution profitable à chacune d’elles. Cette approche peut être efficace dans des situations complexes qui exigent des solutions originales. Dans ce cas, il peut aussi être nécessaire de recadrer le débat afin de l’élargir pour tenir compte des idées de tout le monde. Il y a toutefois des inconvénients à procéder ainsi : cela requiert beaucoup de confiance mutuelle, et bâtir un consensus peut exiger beaucoup de temps et d’efforts afin de rallier tout le monde et de synthétiser toutes les idées.
4. Rivaliser – Dans ce cas, il y a un gagnant et un perdant. Une partie agit avec beaucoup d’assurance pour atteindre ses buts, sans chercher à collaborer avec l’autre partie – peut-être au détriment de cette dernière. Cette approche peut convenir en cas d’urgence, quand le temps est un facteur vital ou qu’il faut prendre rapidement des mesures décisives – pourvu que les gens sachent que cela s’impose et appuient cette façon de procéder.
5. Chercher un compromis – Dans ce cas, aucune des parties n’obtient vraiment ce qu’elle veut, et l’on peut donc dire que tout le monde est perdant. Cette approche requiert un niveau modéré de détermination et de coopération. Elle peut convenir dans des situations où il faut trouver une solution temporaire, ou lorsque les buts des deux parties sont d’importance égale. Le piège à éviter est d’y avoir recours uniquement parce que cela exige moins d’efforts, alors que la collaboration permettrait d’en arriver à une meilleure solution[6].

Il vous sera toujours utile de faire preuve d’ouverture en adoptant le style de comportement qui convient à la situation dans laquelle vous vous trouvez, quitte à mettre de côté votre style de prédilection. Les facteurs suivants pourront influencer cette décision : le peu de temps disponible, l’importance des priorités ou des valeurs en jeu, l’importance de votre relation avec l’autre partie, et les pouvoirs respectifs des parties au conflit. En choisissant le style optimal convenant à la situation, vous serez plus à même de régler le problème, de respecter les intérêts légitimes d’autrui, de rétablir les relations de travail détériorées et d’ouvrir la voie à la prise de décisions éclairées.

Processus de résolution des conflits en six étapes

Voici une approche de gestion des conflits reposant sur la collaboration qui a été conçue par Kimberly A. Benjamin. Ce processus donne voix au chapitre à tous les participants et fait en sorte qu’ils disposent de toute l’information nécessaire pour en arriver à une solution.

1. Clarifier l’objet du désaccord. Cela permet d’entrer dans le vif du sujet. Le but de cette étape est que les parties s’entendent sur l’objet du conflit. Pour cela, il faut qu’elles déterminent les besoins qui ne sont pas satisfaits de part et d’autre et qu’elles s’assurent qu’elles les comprennent bien. Au cours du processus, elles doivent obtenir autant de renseignements que possible sur le point de vue des parties adverses. Il faut continuer de poser des questions jusqu’à ce qu’on ait la certitude que toutes les parties comprennent bien quel est l’objet du conflit.
2. Établir un but commun pour les parties. À cette étape, les parties s’entendent sur l’issue souhaitée du conflit. « Lorsque les gens savent qu’ils cherchent à atteindre le même objectif, ils sont plus portés à participer honnêtement aux travaux en vue d’atteindre ensemble cet objectif[7]. » Pour cela, il faut discuter de ce que chaque partie souhaite voir se produire et trouver un point commun pouvant servir d’amorce à une solution. Ce point commun peut être aussi simple que « Les deux parties veulent mettre fin au conflit ».
3. Discuter de moyens d’atteindre le but commun. Il s’agit d’écouter, de communiquer et de lancer des idées ensemble. Les parties doivent continuer cette recherche jusqu’à ce qu’elles aient épuisé toutes les options possibles pour atteindre leur but commun.
4. Déterminer les obstacles à la réalisation du but commun. À cette étape, les parties reconnaissent ce qui les a amenées à entrer en conflit et discutent des problèmes qui pourraient les empêcher de résoudre leur différend. En comprenant les problèmes qui pourraient surgir en cours de route, elles peuvent trouver des solutions proactives et mettre en place des plans pour aborder ces difficultés. Il s’agit de déterminer les éléments de la situation qui peuvent changer et ceux qui ne le peuvent pas, puis de discuter de moyens de contourner les obstacles persistants.
5. S’entendre sur le meilleur moyen de résoudre le conflit. Les parties doivent en venir à un accord sur la meilleure solution possible. Il faut commencer par déterminer des solutions dont les parties peuvent s’accommoder, puis trouver un terrain d’entente. Il faut ensuite discuter des responsabilités de chaque partie dans la mise en œuvre de la solution retenue. Il est aussi important de profiter de l’occasion pour cerner les causes profondes du conflit, afin de veiller à ce qu’il ne se reproduise pas. « Bien souvent, lorsqu’on veut régler un problème, on se laisse tellement absorber par la recherche d’une solution qu’on oublie de déterminer ce qu’il faudrait faire pour éviter que le problème ne se reproduise[8]. »
6. Reconnaître la solution déterminée d’un commun accord et établir les responsabilités de chaque partie dans sa mise en œuvre. Les parties doivent reconnaître leur responsabilité dans le règlement du conflit et exprimer à voix haute ce qu’elles ont convenu de faire. Une fois qu’elles ont reconnu avoir trouvé une solution profitable à tout le monde, elles peuvent utiliser des phrases comme « J’ai convenu de… » et « J’ai la responsabilité de… ».

Remarque : Il est toujours utile de consigner ce qui a été décidé, pour éviter toute confusion dans l’avenir.

Une négociation raisonnée – c’est-à-dire pendant laquelle on définit les intérêts de base des parties, on recherche des solutions permettant des gains mutuels et on applique des critères objectifs – permet généralement d’en arriver à une solution avisée.

Cette méthode permet de bâtir graduellement et efficacement un consensus sur une décision commune, sans tout ce qu’il en coûte lorsque les parties adoptent des positions irréductibles qu’il leur est de toute façon impossible de soutenir. Le fait de séparer les personnes du problème permet de traiter de manière directe et empathique avec les autres en tant qu’êtres humains, ce qui rend possible un accord à l’amiable[9].

Gestion des situations conflictuelles

CONCLUSION

Chaque membre d’un conseil scolaire exerce son leadership en public, et ce rôle exige de sa part un niveau de collaboration élevé avec ses collègues, les membres du personnel, les parents et la communauté dans son ensemble. Dans toutes les interactions humaines, les conflits sont inévitables. Une conseillère ou un conseiller qualifié doit croire au pouvoir d’une gestion efficace des conflits pour amener les autres à créer des changements positifs et à édifier un système d’éducation qui permet à chacune et chacun de se faire entendre.

NOTES