Une gouvernance efficace pour les conseils scolaires

Introduction

À titre d’agente ou d’agent d’éducation en chef et de chef de service administratif du conseil scolaire qui l’emploie, la directrice ou le directeur de l’éducation assure le leadership en ce qui concerne la promotion du rendement et du bien-être des élèves ainsi que la croissance et la réussite de l’organisation. Il lui incombe de diriger la mise en œuvre du plan stratégique pluriannuel établi par le conseil élu, et de mettre en place et de maintenir une organisation qui dispose de programmes et de services efficaces pour mettre en œuvre les politiques du conseil scolaire. Il est important de souligner que la direction de l’éducation et les cadres supérieurs travaillent souvent en étroite collaboration avec les conseillères et conseillers scolaires pendant l’élaboration du plan stratégique pluriannuel. Cela crée un sentiment de responsabilité conjointe qui peut mener à de meilleurs résultats.

Les données sur le rendement et le bien-être des élèves peuvent varier d’un conseil scolaire à l’autre, mais l’évaluation du rendement de la direction de l’éducation doit porter avant tout sur les stratégies et les pratiques de leadership efficaces auxquelles la direction de l’éducation a eu recours pour mettre en œuvre le plan stratégique pluriannuel du conseil.

Comme le prévoit l’article 169.1 de la Loi sur l’éducation, le conseil élu est responsable du rendement des élèves ainsi que de la gestion efficace des ressources. Il doit donc promouvoir un climat scolaire positif, surveiller et évaluer l’efficacité des politiques, et élaborer un plan stratégique pluriannuel. Il lui appartient également de surveiller et d’évaluer le rendement de la direction de l’éducation :

Lorsque l’évaluation du rendement de la direction de l’éducation est bien structurée et effectuée avec efficacité, elle produit des résultats clairs. Le processus doit :

• Profiter aux élèves et au système scolaire
• Aider le conseil scolaire à fournir des services éducatifs de haute qualité
• Favoriser une relation étroite et continue entre le conseil élu et la direction de l’éducation, qui repose sur des attentes et des buts communs
• Illustrer l’importance de l’amélioration continue et contribuer à la favoriser dans l’ensemble du conseil scolaire
• Fournir à la direction de l’éducation une rétroaction utile, concrète et objective, afin d’optimiser son développement personnel et son rendement futur
• Assurer la responsabilisation en ce qui concerne l’efficacité du leadership et de la gestion du système scolaire
• Reconnaître les contributions de la direction de l’éducation

L’évaluation du rendement de la direction de l’éducation a pour contrepartie l’évaluation que fait le conseil élu de son propre rendement, dont il est question au Module 21 – L’autoévaluation du rendement du conseil en matière de gouvernance.

Principes directeurs du processus d’évaluation du rendement

Chaque conseil scolaire est censé élaborer une politique établissant un processus pour l’évaluation du rendement de la direction de l’éducation. Cette politique doit être approuvée par le conseil élu avant sa mise en œuvre. Le processus d’évaluation doit :

• Profiter aux élèves, compte tenu de la responsabilité partagée de la direction de l’éducation et du conseil élu en matière d’amélioration du rendement et du bien-être des élèves
• Renforcer l’organisation en la rendant plus cohésive, plus viable, plus responsable et plus proactive, afin qu’elle réponde aux besoins des élèves et de toute la communauté du conseil scolaire
• Être fondé sur la description des fonctions de la direction de l’éducation et correspondre clairement aux objectifs annuels du plan stratégique pluriannuel du conseil scolaire. (Le Module 3 – Les rôles et les responsabilités fournit plus de renseignements sur le rôle et les responsabilités de la direction de l’éducation.)
• Être mené chaque année, avec la participation de tous les membres du conseil
• Reposer sur des données quantitatives et qualitatives dont la direction de l’éducation et le conseil conviennent au préalable et qui sont recueillies aux fins de l’évaluation
• Permettre l’apprentissage mutuel en offrant l’occasion de confirmer les pratiques fructueuses et d’apporter les améliorations nécessaires dans certains domaines
• Être axé sur les résultats et sur l’amélioration continue, tant chez la direction de l’éducation qu’au sein du conseil scolaire
• Être expliqué clairement et bien compris pendant tout son déroulement, et être mené de manière professionnelle afin de protéger la confidentialité des contributions individuelles et des conclusions de l’évaluation
• Permettre au conseil élu de fournir régulièrement une rétroaction à la direction de l’éducation et de l’informer de ses préoccupations sans délai et dans un esprit de collaboration, afin qu’elle puisse rectifier le tir au besoin

Le conseil élu et la direction de l’éducation devraient confirmer qu’ils s’entendent sur le processus au début de l’année visée par l’évaluation. Tant pour le conseil que pour la direction de l’éducation, il pourrait être avantageux de recourir aux services d’un facilitateur qualifié dès le début du processus. Une pratique très efficace consiste à inclure dans le processus une évaluation tous azimuts, au cours de laquelle on recueille de manière confidentielle les commentaires de l’équipe de direction, des membres du conseil, des présidents des comités du conseil, de représentants des fédérations et des syndicats du personnel, et peut-être aussi d’autres intervenants et partenaires communautaires.

Éléments d’un processus efficace

Le conseil élu aurait avantage à examiner les éléments suivants d’un processus efficace d’évaluation du rendement de la direction de l’éducation lorsqu’il est appelé à élaborer ou à revoir sa politique :

• Une raison d’être et des objectifs clairs pour le processus, qui tiennent compte du contexte local :
  • Contribuer à atteindre les objectifs du conseil scolaire et à mettre en œuvre ses priorités
  • Être fondé sur le plan stratégique pluriannuel du conseil scolaire
  • Aider à établir une relation étroite et empreinte de respect mutuel entre la direction de l’éducation et le conseil élu
  • Indiquer clairement à la direction de l’éducation les objectifs et les priorités du conseil scolaire
  • Définir clairement les autres fonctions que le conseil élu attribue à la direction de l’éducation
  • Appuyer le développement continu de la direction de l’éducation
  • Éviter tout malentendu ou toute surprise pendant l’évaluation
• Les obligations légales du conseil élu, notamment quant à la confidentialité du contrat qu’il a conclu avec la direction de l’éducation
• Des étapes, des éléments et des échéances bien définis :
  • Quels aspects seront évalués (d’après la description des fonctions de la direction de l’éducation)?
  • Quels critères seront utilisés pour évaluer les progrès dans certains domaines (p. ex., des objectifs annuels)?
  • Quelles données particulières seront utilisées?
  • Comment ces données seront-elles recueillies?
  • Par qui seront-elles recueillies?
  • Qui participera au processus d’évaluation?
  • Qui aura accès à l’information?
  • Comment les données seront-elles analysées et compilées?
  • Comment le conseil s’assurera-t-il que les données sont fiables?
  • Comment les résultats de l’évaluation seront-ils présentés au conseil?
    • La description du processus applicable à la fin de l’année d’évaluation doit inclure l’approbation par le conseil élu d’un rapport écrit qui doit être objectif, s’appuyer sur des données déterminées d’un commun accord, et faire état de tout domaine devant retenir l’attention dans l’année à venir.
  • Comment le conseil surveillera-t-il la mise en œuvre de ses recommandations concernant les changements convenus avec la direction de l’éducation?
  • Comment les problèmes ou les conflits seront-ils gérés?
    • Un processus efficace doit permettre d’aborder et de surmonter tout désaccord entre le conseil et la direction de l’éducation au sujet du processus ou du rapport écrit.

Pratiques de leadership

Dans le contexte des exigences prévues par les lois, les politiques et lignes directrices du ministère de l’Éducation ainsi que la description des fonctions de chaque direction de l’éducation, l’évaluation du rendement porte sur les cinq capacités clés de leadership suivantes :

1. Fixer des objectifs
Travailler en collaboration afin de fixer des objectifs, s’assurer que ces objectifs sont stratégiques, précis, mesurables, réalisables, axés sur les résultats et limités dans le temps (SMART), et qu’ils se traduisent par un meilleur enseignement et un meilleur apprentissage.

2. Harmoniser les ressources et les priorités
Veiller à ce que les ressources dans les secteurs des finances, des immobilisations, des ressources humaines, du curriculum et de l’enseignement ainsi que les ressources pour l’apprentissage professionnel soient en lien avec les priorités pour améliorer les écoles et à ce que le rendement et le bien-être des élèves demeurent incontestablement au cœur des préoccupations.

3. Promouvoir des cultures d’apprentissage coopératif
Amener les écoles, les communautés scolaires et les conseils scolaires à travailler ensemble et à apprendre les uns des autres en visant l’amélioration de la qualité de l’enseignement ainsi que du rendement et du bien-être des élèves.

4. Utiliser les données
Inciter et mobiliser les équipes des écoles à recueillir et à analyser les données provinciales, ainsi que celles des conseils scolaires, des écoles et des salles de classe, afin de déterminer les tendances et les points forts et faibles pour guider des actions précises en vue d’améliorer l’enseignement et l’apprentissage.

5. Prendre part à des conversations courageuses
Remettre en question les pratiques de leadership en cours et encourager l’innovation en participant à des discussions, en écoutant la rétroaction et en y réagissant, et en fournissant une rétroaction visant à améliorer le rendement et le bien-être des élèves.

Ces capacités clés de leadership sont définies dans Le Cadre de leadership de l’Ontario : Guide à l’intention des leaders scolaires et des leaders du système pour la mise en œuvre du Cadre de leadership de l’Ontario. Elles sont également harmonisées avec les travaux du ministère de l’Éducation et des conseils scolaires.

Pour chacune de ces catégories, le Cadre de leadership de l’Ontario énumère des pratiques fondées sur des habiletés, des connaissances et des attitudes qui sont essentielles à l’exercice efficace de la direction d’un système scolaire. L’évaluation du rendement de la direction de l’éducation est liée à ces pratiques de leadership.

Pour en savoir plus, veuillez consulter les tableaux suivants, qui fournissent une vue d’ensemble commode des pratiques de leadership décrites dans le Cadre de leadership de l’Ontario :

• Cadre d’efficacité pour la réussite de chaque élève à l’école de langue française
• Leadership au niveau du conseil scolaire de langue française
• Leadership au niveau du conseil scolaire catholique de langue française

Influence du contexte sur le processus

La description des fonctions de la direction de l’éducation et les attentes relatives à ses pratiques de leadership sont influencées par le mandat, la mission et les valeurs propres à chacun des quatre systèmes scolaires financés par les fonds publics en Ontario. Ainsi, un conseil scolaire catholique mettra l’accent sur la foi, la communauté et la culture catholiques, tandis qu’un conseil de langue française accordera de l’importance au renforcement des capacités communautaires afin d’assurer la viabilité de la langue et de la culture françaises.

De plus, le rendement de la direction de l’éducation est influencé par les compétences et les efforts de la personne qui occupe ce poste ainsi que par les caractéristiques et le profil démographique de la communauté du conseil scolaire. Le processus d’évaluation du rendement de la direction de l’éducation doit donc prévoir la souplesse voulue pour tenir compte de ces circonstances et de ces besoins particuliers. L’un des aspects les plus importants du processus réside dans la communication ouverte, la collaboration et les discussions qui permettent de le définir d’un commun accord. Lorsque la direction de l’éducation et le conseil élu savent tous deux à quoi s’en tenir sur tous les aspects du processus avant que celui-ci ne commence, il ne saurait y avoir de surprises pour les deux parties.